Die ersten 100 Tage: Aktiver Einstieg in die Führungsrolle

Die ersten 100 Tage in einer Führungsrolle sind eine der prägendsten Phasen überhaupt. Erste Erfahrungen in der neuen Rolle werden gemacht. Entscheidungen werden getroffen, Beziehungen aufgebaut und Erwartungen geklärt. Gleichzeitig entstehen Gewohnheiten und Routinen, die häufig über Jahre bestehen bleiben.

Gerade deshalb erleben wir diese Phase als wertvolle Gelegenheit: Nicht erst dann an Führung zu arbeiten, wenn Herausforderungen bereits festgefahren sind, sondern genau dann, wenn Führung noch bewusst gestaltet werden kann. Die aktive Beschäftigung mit der eigenen Führungsidentität.

Führung beginnt mit Selbstreflexion 

In der Begleitung von Führungskräften in den ersten 100 Tagen geht es deshalb zunächst selten um Führungsinstrumente und Kompetenzen. Stattdessen beschäftigen wir uns mit Fragen wie:

• Welche Wirkung möchte ich als Führungskraft erzielen?
• Was sind meine Stärken und Schwächen als Führungskraft?
• Wie unterscheiden sich mein Selbstbild und die Wahrnehmung anderer?
• Welche Erwartungen stelle ich an mich selbst und welche sind überhaupt realistisch?
• Welche Verhaltensweisen helfen mir in meiner neuen Rolle und welche könnten mir langfristig im Weg stehen?

Dabei begegnen uns immer wieder ähnliche Verhaltensmuster. Manche neuen Führungskräfte möchten es allen recht machen und vermeiden aus Harmoniebedürfnis notwendige Konflikte. Andere treffen Entscheidungen sehr schnell und klar, merken jedoch erst später, dass ihre Entschlossenheit von Mitarbeitenden als Dominanz wahrgenommen wird. Wieder andere versuchen, jede Aufgabe selbst zu lösen, weil ihr hoher Leistungsanspruch und Perfektionismus sie davon abhalten, Verantwortung wirklich zu teilen.

Keines dieser Muster ist per se falsch. Häufig waren genau diese Eigenschaften der Grund dafür, warum Menschen überhaupt zur Führungskraft wurden. Aber Obacht: Wird eine Stärke zu stark, kann sie auch zur Schwäche werden. 

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Wie werde ich eine perfekte Führungskraft?“ Sondern: „Welche Wirkung hat mein Verhalten auf andere und entspricht das der Führungskraft, die ich sein möchte?“

Im Coaching schaffen wir einen geschützten Reflexionsraum, in dem genau diese Fragen Platz haben. Mithilfe von Persönlichkeitsdiagnostik, Stakeholderanalysen, Rollenspielen und systemischer Reflexion entwickeln Führungskräfte Schritt für Schritt ihre eigene Führungsidentität. Nicht als Kopie eines Lehrbuchs oder Vorbilds, sondern passend zu ihrer Persönlichkeit und ihrem Umfeld.

Unser Erfahrung nach liegt genau darin der größte Mehrwert einer frühen Begleitung: Muster werden sichtbar, bevor sie sich verfestigen. Führungskräfte gewinnen Sicherheit, weil sie bewusster handeln statt lediglich auf Situationen zu reagieren. 

Führung lernt man durchs Tun

Reflexion allein reicht jedoch nicht aus. Gute Führung entsteht dort, wo Erkenntnisse in Verhalten übersetzt werden. Genau deshalb erleben unsere Teilnehmenden die Leadership Practice Ausbildung als besonders wertvoll. Immer wieder hören wir nach Abschluss des Programms: „Jetzt führe ich so, wie ich es mir eigentlich vorgenommen hatte.“

Ein wesentlicher Baustein sind realitätsnahe Simulationen herausfordernder Führungssituationen. Ob Delegationsgespräch, Feedbackgespräch, Konfliktgespräch, Low-Performance-Gespräch oder der Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen – Führungskräfte können anspruchsvolle Gespräche unter realistischen Bedingungen ausprobieren, Feedback erhalten und unterschiedliche Vorgehensweisen reflektieren, bevor diese Gespräche im Arbeitsalltag stattfinden.

Denn Führung entwickelt sich nicht allein durch Erfahrung. Sie entwickelt sich durch Reflexion, klare Haltung, Führungskompetenz und kontinuierlichen Lernen.