KOKO richtet Verwaltung auf die Zukunft aus

Nach 30 Jahren Wachstum war für die KOKO-Geschäftsführung klar: Es braucht jetzt ein Innehalten, um die eigene Organisationsstruktur sowie Unternehmenskultur und Führungsleitlinien zu präzisieren. Dabei unterstützten wir die gemeinnützige Organisation, die als Salzburgs führender Anbieter in den Bereichen Kinderbetreuung, Kinder- und Jugendhilfe sowie Familienberatung bekannt ist. Das Projekt hatte es in sich: Große Ziele, straffes Budget, ein ambitionierter Zeitplan und alle Mitarbeitenden in der Verwaltung sind direkt betroffen. 

Dabei war von Beginn an klar: Der Wandel sollte nicht nur auf dem Papier existieren, sondern im Arbeitsalltag positive Wirkung zeigen. Jede Veränderung musste deshalb praktikabel, anwendbar und anschlussfähig an die Realität der rund 20 Verwaltungsmitarbeitenden, aber auch der rund 250 Mitarbeitenden in allen Einrichtungen, sein. Ziel war es, eine gemeinsame Sprache in der Organisation zu etablieren, ein lebendiges Werte- und Führungsleitbild zu definieren und gleichzeitig die Aufbauorganisation zu modernisieren – mit klaren Rollen, Verantwortlichkeiten und schlanken Prozessen.

Unser Modell der Zusammenarbeit: Präzise Vorbereitung und Kollaboration auf Augenhöhe

Der Anspruch an effiziente und kollaborative Zusammenarbeit kam schon vor dem ersten Workshop zum Tragen: Akribische Vorbereitung und eine enge Abstimmung mit den beiden Geschäftsführenden, Frau Mag. Eva Goetz und Herr Mag. Wolfgang Gallei, und der Human Resource Management Verantwortlichen, Frau Mag. Monika Pucher.

Diese Faktoren sorgten dafür, dass jedes Meeting konstruktiv und ergebnisorientiert ablief. Statt einer endlosen, Analysephase setzten wir auf gezielte Workshop-Formate und Gespräche mit Wissensträger*innen zu den wichtigsten Fragen. So klärten wir beispielsweise zu Beginn in einem Prämissen-Workshop die wichtigsten Voraussetzungen und Grundannahmen für ein erfolgreiches Projektergebnis.

In wenigen Monaten setzten wir dadurch einen umfassenden Organisationsentwicklungsprozess inkl. Präzisierung von Unternehmenskultur und Führungsleitlinien auf – agil, partizipativ und ergebnisorientiert. Die Steuerungsgruppe aus Geschäftsführung und HR, unter Einbeziehung der Bereichsleitungen, brachte das Projekt mit hoher Umsetzungskraft, klaren Entscheidungen und sichtbarer Präsenz voran: Von der Ist-Phase, in der die aktuellen Herausforderungen eruiert wurden, zur Soll-Phase, in der die Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und Führungsleitlinien entwickelt und geschärft wurden. Gearbeitet wurde in kreativen, kollaborativen Workshops.

Ein besonderer Erfolgsfaktor: Die konsequente Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Sowohl in der Kick-off-Veranstaltung als auch in gezielten Mini-Workshops und regelmäßigen Updates, lag uns daran, laufend und verständlich zu informieren, an den richtigen Stellen einzubinden und Raum für Rückmeldungen zu geben. Eine Mitarbeitendenbefragung sollte zusätzlich helfen, herauszufinden, wo es Doppelgleisigkeiten bei Aufgaben und Verantwortlichkeiten gibt. So wuchs nicht nur unser gemeinsames Verständnis für die individuellen Kontexte, sondern auch das Interesse und die Bereitschaft der Mitarbeitenden, ihrerseits die Veränderung aktiv mitzugestalten.

Die zentralen Schritte und ihre Wirkung

Unser schrittweises Vorgehen: Kultur prägt Führung, Führung prägt Strukturen und Prozesse in der Organisation, die Organisation prägt Performance

1. Gemeinsame Unternehmenskultur und Führungsleitlinien

   In Workshops entstand ein Wertebild, das im Alltag Orientierung gibt. Konkrete Beschreibungen halfen, aus allgemeinen Begriffen wie „Verantwortung“ oder „Transparenz“ klare Handlungsmaxime für alle KOKO Mitarbeitenden abzuleiten. Ergänzt wurde es um ein Führungsleitbild mit Verhaltensankern, die verhaltensorientierte Erwartungen an KOKO-Führungskräfte greifbar und sogar messbar machen, für Führungskräfte ebenso wie für Teams.

2. Struktur mit Klarheit und Effizienz
   

   Die Aufbauorganisation wurde neu gedacht: Klare Verantwortlichkeiten und Rollen, eindeutige Entscheidungswege, passende Meetingstrukturen und eine transparente Governance. So entstand eine Struktur, die sowohl strategisch tragfähig als auch operativ umsetzbar ist.

3. Prozesskompetenz stärken

   In einem hands-on Workshop wurden Führungskräfte befähigt, selbst Prozesse – in einem KOKO-Standard – zu dokumentieren und bei Bedarf zu optimieren. Ziel war es, selbstorganisierte Weiterentwicklung durch Kompetenzerwerb in Bezug auf Prozessmanagement anzustoßen.

Das Ergebnis: Ein starkes Fundament für die Zukunft

Am Ende stand nicht nur ein Konzept, sondern ein umsetzungsbereiter Plan – inklusive Manual als Nachschlagewerk für alle Verwaltungsmitarbeitenden, klare Erwartungen an Führungskräfte durch gemeinsam entwickelte Führungsleitlinien und ein Fahrplan bis zum Inkrafttreten der neuen Struktur im Jänner 2026.

Drei Learnings für andere Organisationen

1. Unternehmenskultur setzt den Rahmen für die Führungsleitlinien

   Die kulturellen Werte innerhalb von KOKO beschreiben das „Wie“ für alle Mitarbeitenden – sie bestehen aus geteilten Überzeugungen und identitätsstiftenden Handlungsgrundlagen. Somit ist die Unternehmenskultur auch die Basis für Führungsleitlinien und entsprechende Verhaltensanker. Die ausformulierten Erwartungen an Führungspersonen bei KOKO sorgen, noch präzisierter, für deren Orientierung und Empowerment.

2. Funktion und Person bei der Neugestaltung der Organisationsstruktur trennen und dann integrieren

   Beim Neu-Denken einer organisationalen Struktur kann es helfen, Person und Funktion zu trennen. Daher starteten wir mit der Funktion und erst im nächsten Schritt werden Personen kompetenzbasiert den Funktionen zugeordnet.

3. Mitarbeitende einbinden für funktionierenden Change

   Wer von Anfang an partizipativ mitgestalten kann, trägt Veränderungen mit. Ein offenes Ohr und punktuelle Beteiligungsformate zahlen sich aus, wenn Change funktionieren soll. Wir verfolgten dabei einen ausbalancierten Ansatz zwischen effizienter Erarbeitung in Kleingruppen und kollektiver Information und Einbindung der betroffenen Mitarbeitenden, im zweiten Schritt.

Besonders bemerkenswert: Trotz des straffen Zeit- und Budgetrahmens wurde eine Lösung gefunden, die von den Mitarbeitenden breit akzeptiert und mitgetragen wird. Das zeigt, dass ganzheitliche Organisationsentwicklung sowohl kostenbewusst und effizient als auch wirkungsvoll sein kann – entscheidend sind klare Ziele – mit Gespür für die Menschen in der Organisation.